客户关系有四个关键要素要考虑。

第一、行业类型

行业分很多类型，有天然分散型，比如中介、家政、服务业属于这种类型，天然分散型的特点就是企业特别多，但是企业都不大，非常分散。

还有一类是天然垄断型，也就是只有几家能干，比如像芯片行业基本上就是比较垄断的，能干的只有英特尔、高通，现在华为也在干。

还有叫先分散后垄断型，比如通信行业，就是一个典型的先分散后垄断型，早年在通信行业需求井喷的时候，实际上做通信设备的公司非常多，国外有诺基亚、西门子、朗讯、北电、国内当时大的企业也有几家，就是巨龙、大唐、广州金鹏、中兴、华为和武汉烽火科技。

但是随着整个行业竞争的加剧，这些企业慢慢地变小了。

现在全球来看，通信行业里也就只有华为、爱立信和诺基亚是是第一梯队。

比如：华为的客户关系管理比较适合垄断性行业，客户关系能力在垄断行业当中，可以帮企业建立和强化自己竞争力的能力，所以我们来看客户关系适用的场景当中，第一个要求是行业类型。

第二、客户类型

比如：针对企业就是To B类客户，企业与企业的销售，TO C就是面相个人。

第三、销售类型

如果我们跟客户之间有持续性的销售行为，那么客户关系能够发挥的价值就会更大，要是只跟客户只做一笔生意，你去建立客户关系，投入产出比就小了，可能就不值得花很多的资源和精力去做这件事情。

第四、关系类型

客户关系构建以后，可以在企业与客户之间建立信任的桥梁，可以支撑公司的业务稳定以及持续发展，所以客户关系需要持续经营，基于这样的关系类型，客户关系管理的价值就会非常大。

客户关系我把它所以一下，客户关系是一种投资，把企业有限的人、财、物，我们投放到能够为企业持续带来价值的高质量客户身上，才能够帮助企业在行业当中持续成功。

客户关系对于企业的价值

可以通过四个方面来，这四个方面既是我们对客户关系的诉求，也是我们在客户关系管理当中，希望大家能够对我们的组织形成一种目标的牵引，也就是说我们对各个岗位、各个组织，是希望他们与客户之间的活动，能够帮助企业实现这四个方面的诉求。

第一、支撑公司盈利

能够让公司在行业当中，具备与比竞争对手更高的溢价能力，也就是说我的东西能够卖得比对方贵，客户认为还是合理的，而且他愿意接受。

这并不是让我们去杀熟，客户越信任你，你就越卖高价给他。

能够做到这一点是因为两个原因，第一个就是当我们与客户建立深厚的关系以后，客户对我们非常信任，我们才能够发现客户的核心需求，客户跟你说他要很多的东西，但是他真正想要的可能反而很少，如果有良好的客户关系支撑，我们能够了解客户内心真正渴望的东西，然后识别出来，并且提供给他，那么就能博得客户的青睐，让客户选择我们。

另外一方面是与客户建立比较良好的信任与关系以后，我们有比较强大的阐述价值的能力，很多客户都认为销售的嘴里没几句实话，但是如果跟客户的关系比较好，我们向客户阐述价值，说这个东西它应该值100块，但是客户会怎么认为呢？客户觉得你的东西好我知道，因为我一直用，我知道你东西好，但是他不值100块，他最多就值80，他认为你掺了20块钱的水分。

但是如果我们把他换成另外一家，我们的对手，如果对手与客户之间的信任关系没有那么深厚，同样对手去跟客户说，我这个东西要卖100块，那客户会觉得你凭什么卖100块，你这个东西最多只值50。

那也就意味着，在客户心中，对手的东西它只值50块钱，而客户认为我们的东西值80，50和80之间的差价就是我们的盈利能力。

第二、支持市场目标的达成

比如：华为把这个目标叫市场格局管理，它分为两类，一类是新市场的开拓，新市场分三种，新客户、新区域、新产品的开拓，把这一类市场的拓展归结为一类的目标，叫做山头目标。

还有一类是老市场，老客户销售份额的持续提升，比如老客户预算的50%买我们的东西，那明年有没有可能买到60%，这一点华为公司在市场格局管理当中，它强调的是客户关系要先行，比如以山头目标当中打开新区域为例，在华为开拓一个新区域的时候，基本上会给新市场半年到一年的客户关系导入期。

华为认为在新市场当中，没有半年到一年的客户关系拓展，你是不太可能支持在这片市场当中持续赢取大订单，因为To B类业务当中的每一个项目都有自己的周期，至少要有半年到一年的市场铺垫期。

对于个别战略市场，华为公司的战略耐力性很强，甚至会给员工三年到五年的时间构建客户关系，也就是说山头目标到新客户、新区域、新产品的突破，一定要有客户关系去支撑，即使是在老市场当中老客户当中卖老产品，你希望对方多买你的东西来提升你的**率，也需要客户对你的支持力度更强，否则为什么去年他买了你50%，明年就得买你60%，你对他的吸引力在哪儿？