目前，很多处于创业阶段的企业正在经历从0到1的跨越，面临着各种各样的问题。 概括起来，仍然是战略定位、商业模式、组织体系、核心干部的问题。
这四个要素相辅相成，共同构成了企业在创业期的三对矛盾：战略方向与战略执行、市场突破与后端支撑、外部不确定性与内部确定性。
这三对矛盾的动态作用和相互关系，构成了企业顶层设计中的“奔驰模式”（见图1）。
企业在创业阶段，其战略定位是由生存与扩张的矛盾组成的，其商业模式是由客户需求与企业计划的矛盾组成的，其组织体系是由效率与简洁的矛盾组成的，其核心干部是由激情组成的，也是由原则矛盾构成的。
只有处理好这四个要素之间的三对矛盾，企业才能实现持续有效的成长。战略定位：生存与扩张
创业期间您的策略是什么？ 创业期制定好的战略，关键是处理好赚钱与规模的矛盾。 赚钱是一个流行词。 更准确的说法是现金流稳定和现金流增长。 这是初创公司的生命线。 初创企业要千方百计开源节流，加快周转，注重经营发展节奏。 规模就是在生存的基础上扩大规模，建立细分市场的核心竞争力。
因此，创业时期的策略大致可以分为三类模式：一是先赚钱，再扩张；二是先赚钱，再扩张；三是先赚钱，再扩张。 第二，边扩张边赚钱； 第三，先做大，再赚钱。 大多数传统公司和线下公司大多采用第一种方法。 优秀的传统企业和大部分互联网企业可能会采用第二种方法。 只有少数顶级互联网公司可能会在一段时间内采用第三种方法，例如亚马逊、阿里巴巴和腾讯等。
以电池大王曾毓群的创业经历为例，ATL成立初期，电池行业的竞争已是一片红海。 日本企业生产的硬壳圆形、方形电池自动化程度高、质量可靠、性能突出。 他们主导了市场并且是初创企业。 公司很难在这里竞争。 最终，ATL选择了聚合物软包锂电池方向，并花费超过100万美元从贝尔实验室获得了聚合物锂电池的专利授权，从而解决了电池胀气的核心技术问题，并实现了量产软包锂电池。 生产。
在全球20多家购买贝尔实验室授权的公司中，ATL成为唯一一家实现产品量产的公司。 采用软包装技术，产品报价是竞争对手的一半，但产能却可以提高一倍。 凭借产品极高的性价比，手机厂商的电池订单不断涌入，ATL迅速占领了手机行业的电池市场。 创业三年后，2002年，ATL首次实现单月盈利，最终年利润突破500万美元。 从此，ATL解决了生存问题，走上了扩张发展的道路。
从这个过程可以看出，ATL通过选择聚合物电池细分市场实现了差异化，避开了主流市场和主流市场的强劲竞争对手，获得了生存的机会； 并在聚合物电池方面继续发展。 该领域不断增强核心竞争力，率先实现量产，确立该细分市场的优势地位，顺利实现从生存到扩张的转变。 这是典型的先赚钱后扩张的模式。
曾毓群于1999年在香港注册了ATL，是一家不折不扣的电池行业初创企业，但也面临着生存困境。 正是由于差异化的战略定位，ATL克服了生存困境。
商业模式：需求和解决方案
创业阶段的商业模式是脆弱的，这种脆弱既有内在的，也有外在的。 创业阶段需要不断验证客户需求，不断理解客户需求，一系列相互组合、连接的要素，形成满足客户需求的解决方案。 这种由一系列相互组合、连接的要素所形成的计划，就是创业型企业的商业模式。 建立成功的商业模式的道路是曲折的。 我们来看看潮流玩具行业的领头羊泡泡玛特在创业阶段构建商业模式的过程。
创始人王宁在北京中关村欧美中心的一个小角落里开设了第一家泡泡玛特店。 经过几年的艰难经营，时间来到了2014年。当时，王宁和他的团队回顾发现，店内日本潮玩玩具Sonny Angel的销售数据增长迅速，单款玩具就占了1%。占商店收入的%。 /3。 王宁的商业直觉告诉他，潮流玩具可能正在崛起。 因此，王宁在泡泡玛特做出了一个重要的战略决策：减少品类，主打潮流玩具。 此后，泡泡玛特主打潮流IP，从香港设计师手中获得了Molly的版权，并于2016年7月推出了Molly，产品一经推出，迅速售空。
此后，莫莉成为泡泡玛特的招牌IP，一度占据销售额的40%以上。 除了IP元素之外，泡泡玛特采用的盲盒销售模式也对Molly的销量火爆起到了关键作用。 2016年推出盲盒之前，泡泡玛特还处于亏损状态，但2017年上半年成功扭亏为盈，随后持续暴涨。 泡泡玛特盲盒的成功后来掀起了一波“盲盒经济”热潮。
从泡泡玛特的创业经验来看，我们对商业模式有以下几点启示：商业模式的要素组合是相互关联的。 泡泡玛特商业模式的两个核心要素是IP和盲盒，这是一个完美的结合。 一个好的IP，一个能够贴合当下消费者心理，有形象、有情感、有故事的IP，更适合盲盒销售方式。 消费者对自己认同的IP充满期待，在打开之前并不知道它是什么。 这种对未知的探索和兴奋让无数消费者着迷、沉迷。 这两个要素的结合，为泡泡玛特的成功奠定了基础。 2020年，泡泡玛特成功登陆港交所，市值一度突破1000亿港元。 泡泡玛特2021年财报显示，2021年营收44.9亿元，净利润8.5亿元。 现已成为中国最大的潮流玩具IP开发商和运营商。
组织体系：高效、简单
组织遵循战略。 处于创业阶段的企业必须在战略层面解决生存和发展问题。 这就决定了组织设计必须高效、简单。 高效是指响应客户的速度要快，企业要有高效的决策、高效的协作、高效的执行； 简单是指组织必须有简单的决策、简单的协作、简单的激励，同时必须是有效的、有效的。
A公司成立于2007年，从事微生物研发和生产。 2013年开始从技术转向产品，做环境检测设备。 抓住了市场爆发的增长机会，迅速获得了市场和客户的认可。 2019年销售额达1亿。 元，员工150人。
但A公司组织体系也存在问题：决策过于集中，一线能力和激情难以发挥，导致决策和执行效率大幅下降，部门之间无法快速协作，对客户需求响应缓慢。 发现问题后，公司开始建立以市场为导向的决策机制，强化对市场的快速反应能力，强调短、平、快的运行机制和组织架构。 同时，我们建立了以目标为导向的考核评价体系，搭建了绩效沟通平台，推动管理持续改进； 我们还建立了效率优先、公平为基础、贡献为导向的高绩效分配激励机制。 员工每月都会根据评估结果及时进行评估。 兑现奖励时，部门经理及以上人员每季度根据考核情况兑现奖励。
组织系统运作能力提升后，干部员工看到了希望、希望、热情。 截至2021年，尽管***反复，A公司的销售业绩始终保持增长，从2019年的1亿元销售额到2021年的2亿元销售额，实现了进入创业期的跨越。
A公司的组织体系改进案例已经验证，组织体系要想高效，就必须简单。 首先，集中决策对于创业期的企业是有效的。 然而，随着市场环境的快速变化，创业期的企业需要快速响应市场需求，做出高效决策，着大舍小，做到决策简单、协作高效。简单，执行高效； 二是对创业期企业的激励必须简单、直接、务实、有效，以短期、显性、及时激励为主，精神和中长期激励为辅，及时考核、评价、及时兑现。
组织作为社会的“有机生命体”，具有多种多样的制度建设。 没有绝对的好坏，但优秀的组织体系必须能够与企业战略和外部生存环境相匹配。
核心干部：激情与原则
企业在创业阶段的核心干部实际上是创始人及其创业团队。 创业团队要继续打硬仗、打赢仗。 关键是要充满激情，进行原则性管理。 激情是指企业家必须具有使命驱动的事业热情和拼搏精神，对团队具有持续的凝聚力和号召力。 原则是创业时期企业管理的底层逻辑，其目的是简单、实用、有效。
我们来看看雷军和他的创业团队是如何实现2011年至2014年销量连续增长的。雷军于2010年创立了小米，他的梦想是让小米成为世界500强公司。 雷军创办小米时，并没有像传统公司一样先制定战略、建立组织、确定激励措施。 他当时的首要任务是组建团队并找到合适的人。 从2010年到2011年上半年，雷军每天都会和各种行业精英聊天，有时甚至聊到凌晨3点，每天与人交流16个小时。 随后，创业团队成员李万强、周光平、黄江吉、刘德、洪峰等人回忆，雷军对事业充满了无限热情。 他的拼搏精神和执着追求感染了创业团队中的每一个人。 这就是小米能够快速抓住市场趋势、做大做强的关键原因。
同时，创业时期的小米既不是没有管理，也不是传统企业的流程化、规范化管理。 采用简单有效的原则管理。 2010年12月，雷军与各产品线负责人签署了《2011年目标责任书》，明确除投资决策、战略决策、债务决策、业务单元领导班子决策外，其他决策业务单元均做出决定的权利。 所以，小米的每个人都很强大，每个业务单元、每个部门都是一个独立的运营单位，自我驱动，为实现目标负责。
小米打造创业期核心创业团队的案例给了我们非常重要的启示：一是创业期企业核心干部的凝聚力和战斗力，特别是创业者的激情和领导力是关键。关系到企业的生存和发展。 其次，创业时期企业的生存是重中之重。 企业不能没有管理，但也不能过度管理，否则会影响经营质量和效率。
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