目前的行情下，多数投资不赚钱。拿地是找死，不拿地是等死。融资、价格、现金流，也被管的死死的。部分房企已经进入了经营萎缩和衰退状态。如何规避投资风险？如何实现合理的利润水平？
一、投资
1、投资要收缩。根据市场及政策，强力控制投资方面的风险。宁愿错过，不要拿错。
2、该深耕的城市要继续深耕，该退出的城市要果断退出。
3、在黄金时代，拿了地就赚钱，拼命拿地就行了。但现在是白银时代，拿两块地可能就有一块会亏损，甚至一块半是亏的。这时候运营就要发挥作用，在前端介入，投资应该听运营的。这种角色互换，是大时代背景下很重要的变化。
4、一旦拿地，有些风险是不可逆的，会伴随项目始末存在。所以，运营部应该从立项阶段开始参与投资阶段。运营部保障安全和收益的前提，是要从前端介入。
5、运营总不仅要做过工程、成本、采购和项目总，最好还负责过投资。从投资转到运营的时候，视角完全不一样了。每次参加公司立项会的时候，运营总对投资提的建议， 才能更有见解的，才更容易被采纳和实现。
6、根据财务指标定成功方向，告诉能给投资人实现多少利润，照此优化方案设计，形成最终设计指标。如果是小于等于所定利润，就要反向对设计和投资进行追责。
7、前段时间几家房地产企业拿地后，回去一算是亏的。宋都5000万定金都不要了，直接退地。
8、现在的行情是拿地难，利润少。提高投资力可以从土地、资源、节省内部成本方面下手，尝试让干运营的人干投资测算。
9、干投资的人专业能力非常强，但做的测算是理想化的，对于项目本身的判断有误差。测算利润方面有话语权的是运营。
10、干运营的人干投资测算，就要把运营前置到投资阶段介入。一是要把运营部拉到前面的立项会来，二是要通过交底会推进投前投后一体化。
11、开启动会时如果排查出风险，反过头来就追责投资部。
12、在投资决策会环节，总裁主持的决策会要有一个“项目总承诺”的环节，项目总向大会做承诺，项目会实现什么样的指标。
13、要通过交底会明确责任人，出台《经营计划书》。启动会要定调，如果将来指标偏差，对应的处罚有降薪降职，触则必罚。在不同的会议阶段，不达标要处罚什么人，都进行明确。
14、不只是罚一个人，关键要把投资部捆绑上，通过强制跟投绑定整个开发链条，刺激团队能赚更多的收益，并给投资一定保障。
15、项目的首期开盘一周之内，由投资部主持召开首次阶段性后评估（开盘后评估）会议。如果当初拿地的时候首推货量、价格、成交量，有严重偏差的话，就要直接追责了。
16、如果启动会上指标没偏差，投资人才松了第一口气。
17、如果开盘后评估没大的问题，第二口气才彻底松了。因为首期开盘已经基本上是把项目定性了，后续什么样基本定型了。
18、最后一口气，是等到股东现金流归正之后。一年之内股东的钱拿回来，负责投资的人才算完成任务了。
19、这一连串的操作，要形成闭环，没有空隙可钻。这些管控中最硬的手段是处罚。此外，还要有追责、跟投、里程碑会、责任捆绑，通过强有力的制度监管，进一步提高风控能力。
二、标准化
20、强力推进企业标准化建设，着力打造企业产品力、投资力、运营力、组织力。
（1）产品力：进一步完善产品系，优化产品力。让产品适配标准，对应成本标准。
（2）投资力：根据市场变化，加强投资环节的市场竞争力，使之更节省成本，将成本优势体现到拿地当中。
（3）运营力：运营力也有一套标准，根据市场和政策调整发展速度，做相应的调整、优化，进一步加强风控。
（4）组织力：根据最新的变化灵活调整直属公司区域范围，实时调整总部、区域的架构，适当控制发展速度，及时调整打牢发展基础。
三、会议体系
21、要把会议体系作为一个年度的重点工作做下来，效果奇佳。对很多部门进行的处罚，才能心服口服。
22、专业而强势的运营。例如，启动会，会上不允许讨论，直接呈现结果通报，再让各个条线发表意见。
23、每个会要有自己的标准。启动会，定财务指标；全景会，定业务标准。方案评审会，介于启动会和全景会之间。
地产大运营5X5兵法：在集团战略导向下，以现金流为抓手，从人力、财务、业务、计划、技术5大维度，对房企资产进行全项目、全周期、全业态、全职能、全层级的5全管理。80篇原创内容
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四、经营协同
24、净利润率能确保3%-5%就不错了。要理性看待增长，只能保持适度收益。项目的利润率、毛利率、净利率将会下降到低谷区间。
25、每个月最后一天会召开经营健康会议，所有业务条线，投资、融资、推货、签约、供货、回款等部门负责人都参加。
会议要请负责公司财务的副总裁参会，以现金流为主导，实现了财务和业务的打通，促进储建供销存回结全部统一。
26、要贯通全面预算和运营体系比较难一点。现在行业内做业财一体化不好的最主要的三个问题是：对自己的实力评估不到位、前期的业务贯通基础不存在、本身的信息化建设的前提不具备。
27、全面预算系统做不好，会弄得***飞狗跳的。全面预算可以分了很多期，第一期可能是以手工填报为主，实现一些简单的功能。后面的规划也要非常慎重，因为全面预算系统涉及面太广，涉及的东西太多。
28、在一定程度上，全面预算、大运营、货值、全景计划，应该殊途同归，是同一件事情。
29、规模也好，利润也好，进度也好，都是以货值为基础的。没有动态货值哪一个都测算不准。
30、动态货值是全公司、全集团的指令输出的来源。最好形成单独的货值管理板块。
五、区域布局
31、优化调整投资布局抗风险。评估在现阶段以及当前的市场环境下，投资面是否过于宽泛，是否要收缩？哪些地方要深耕，哪些地方要撤退？进一步优化投资布局。有的地方是避风港，要加大投入；有的地方能提供充沛现金流，要加大力度；有的地方风险很大，那就要坚决就撤。
32、要全国一盘棋来考虑优化指标。这些指标要能支撑各地能够敏捷抓住市场窗口期。根据阶段性巡检、复盘和今年已售的情况，来判断今年是否已经迎来市场窗口期了。如果是，马上召集工程部、市场部门加大市场供货，趁热打铁，加大供应，完成业绩。如果是反窗口期，就要调整节奏，减少营销费用，降低销售额。
33、全国布局下，企业管理半径和实际管控层面是不一样的。需要优化管理架构和组织力，在区域、城市公司之间形成竞争。
六、运营变革
34、运营体系变革相当于给公司做了一次大手术，对于审批流、组织力和提升效率是有一定风险的。在发展过程中，包括项目人员、区域总，各方面人才梯队，都面临一个考验。
35、要定位为一把手工程。召开启动会，总裁直接站台，强力推动。启动会和权力是否下放，什么时候能放下去？都得看实际情况，运营体系变革是个复杂的过程，需要一步一步慢慢推动。
36、两级管理模式下，如果规模已经上去了，就要增加层级管理，收缩管理半径。这时候组织层级变动的阻力，来源于企业内部体制机制对于老层级的挑战。
37、观察优秀的企业，主要是从不同规模发展阶段过渡时出现了什么问题？是如何解决的？管理效率哪方面容易有问题？当时的权责哪些下放了、哪些上升了等等？有些经验需要优化才可以落地应用。
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