存款象征着市场地位，代表着客户基础，也是银行服务区域经济、实现自身高质量发展的基础和前提。岁末年初，是资金流、物资流最集中、最活跃的季节，也是银行各项业务抢占市场的黄金季节。不少银行“年底冲刺”尚未结束，就已启动了2021年“开门红”，各项举措层出不穷，各种产品争奇斗艳，揽储大战硝烟四起。
面对日趋激烈的市场竞争，一些农商银行由于应对市场变化能力不强，客户资源储备不足，综合营销力度不够，导致存款营销面临严峻的挑战。要想改变这种不利局面，农商银行必须进一步突出存款的基础性地位，积极推动“四个转变”，想方设法做优结构、做实存量、做大增量、做细考核，着力增加基础客群，提升市场竞争能力。
做优结构，由规模扩张向精细管理转变。摒弃短期内“冲时点”的速度情节和规模冲动，从长远发展出发，不断优化负债结构，提升精细化管理水平。一方面，加快结构调整。在兼顾流动性的同时，动态调整负债配置，持续提升零售存款及低成本存款占比，压降非银、协议等非普通存款，逐步减少成本高、稳定性差的负债业务。另一方面，强化分析研究。密切关注本区域经济发展规划和战略，加强对市场的调查研究，密切关注同业营销策略、业务竞争特点、市场发展变化等动态，及时制定有针对性、时效性的产品策略和营销策略，拼抢存款市场份额。同时，定期汇总分析存款的产品结构、期限结构、利率结构、客户结构等因素，在科学统计分解和计量分析的基础上，针对不同的客户群体、存款金额进行差异化定价，并适时提供特色化的增值服务，让客户得到更加满意的产品，独享与众不同的客户体验。
做实存量，由粗放管理向精心服务转变。要把维护存量客户作为各项工作的重中之重，在已有客户信息和营销数据的基础上，持续完善客户档案，做好分层管理，实现对客户的长效维护。一方面，强化责任落实。明确职责边界，建立客户关系分片、分线、分层及综合管理维护体系，将客户营销目标各个子项进行细化，实行清单式管理，明确客户维护重点、维护对象和工作目标，做到客户维护全程有人盯、有人管。另一方面，做好跟踪检测。加强集团和系统性客户、财政资金账户和个人黄金客户的监测，尽最大努力使其资金在体内循环。对定期存款到期客户、重点客户和定期习惯性转账客户，加强营销维护，建立台账，落实到人，跟踪维护。对大额资金异动实行预案制、挽留制和报告制。此外，加快推进数字化转型步伐，制定线上产品推介、注册开通、客户端下载、激活体验等标准化营销流程和规范，有效利用微信群、QQ群、公众号等多种方式开展客户维护及营销活动，不断提升线上服务水平。
做大增量，由等客上门向精准营销转变。存量客户是基础，增量客户是保障。农商银行在做好存量维护工作的基础上，要以增户扩面为导向，积极拓展重点客户和重点行业，上下攻关拓展新客户。一方面，拓展源头客户。加强与财政、发改、招商、税务、工商等部门的沟通联系，着力把握各类资金流向和运作链条，抢抓上、中、下游资金账户，拓宽财政资金存款来源。同时，密切关注各项招商引资和新建项目，有针对性地研究和调整工作思路，争取营销先机，抓住客户资源和存款来源。另一方面，拓展热点客户。密切关注本地城市建设规划调整，抓住本区域的优势行业、优势企业、朝阳产业和个人大客户等热点，抢抓征地拆迁项目、基础设施项目、房地产项目、生产型企业、商贸企业、制造业、现代物流业及新兴中小企业，抢抓粮食、生猪等涉农产品的出售款项，拓展和培育更广更多的客户群体。同时，针对个体工商户、上班族、亲子、老年、务工返乡、种养殖大户等重点客群，组织个性化、特色化的专场活动，根据不同需求，提供有针对性的产品和服务。此外，加强与学校、医院、公共交通等公共事业领域的合作，联合各类优质商家和社会机构，组建“银商联盟”“异业联盟”，将金融产品融入客户的各类生活场景，实现存款沉淀和金融业务推广，逐步降低客户维护成本。
做细考核，由浮在表面向提升质效转变。持续完善营销管理及考核机制，解决营销机制不活、质量不高等突出问题，引导干部员工真正转变观念，变“要我做”为“我要做”，为高质量发展打下坚实基础。一方面，完善联动机制。强化营销队伍建设，形成全员参与的联动营销机制，根据客户不同等级进行分层营销管理，并加强穿透式考核，切实形成“千斤担子人人挑、人人肩上有指标”的工作格局。领导干部要带头走出去，带头跑市场，切实发挥表率作用和领导作用，切忌当“甩手掌柜”，只说不干，把任务目标直接强压给员工。另一方面，完善考核机制。结合自身实际，科学制定考核方式和绩效方案。在目标设定上，要充分考虑机构区域经济环境、所辖网点数量、人员配置及增长潜力，更加关注网均、人均等因素，加强成本管理，切实提升发展质效。此外，要加强督导调度。强化目标管理和序时进度管理，对任务完成进度慢的机构进行督导和帮扶，并在吸储路径引领、产品工具应用、营销方式方法等方面给予支持，帮助其突破瓶颈。
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